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企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战

点击: 109 次  来源:http://www.freshstuff.cc 时间:2019-12-29

前言

本书所记录的败局均发生在2000年到2007年之间,将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读,你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。在任何一个商业社会中,成功永远是偶然和幸运的,而失败则无所不在。商业,就本质而言,是一个关于幸存者的游戏;对企业家来说,失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但不可耻的事情,失败往往伴随着伟大的创新和冒险。从某种意义上而言,正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心,在一次次地颠覆着陈旧的秩序,掀起并发动了商业上的巨浪与革命。

其中存在着某些不可特定的因素,称之为“中国式失败”

“中国式失败”的前提是,存在一个独特的中国式商业环境。在过去的30年里,中国一直处在一个剧烈转型的时代,法制在建设和完善之中,冒险者往往需要穿越现行的某些法规才能成功,这造成很多企业不时运行于灰色的中间地带,企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。正如财经专栏作家覃里雯所描述的:“这是一片正在被驯服的莽林,光线正在透入,但是很多地方依然被高大的林木遮蔽,市场经济在很大程度上尚未完全脱离计划经济的子宫,政策的变化依然可以随时摧毁民营企业家脆弱的、积攒多年的心血与精力。”

与此同时,这还是一个有“资本身份”的环境。跟几乎所有发达的商业国家不同的是,我们拥有一个强大的国有资本集团,它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量,对这部分资本的变革、壮大和保护是中国国有企业改革最主要的方针和使命之一。与其相伴随的是,国际资本在中国一直受到税收等多个方面的优待,而萌芽于民间的民营资本力量则在成长的过程中处于不利的地位。三大资本在中国经济舞台上的博弈,构成了所有经济现象的基本原因。很显然,对于处在竞争弱势地位的民营企业家来说,他们必须学着去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧,并不是西方管理学抑或欧美大牌商学院教授所能够传授的。

“中国式失败”之一:政商博弈的败局

如果说6年前出版的《大败局》中讲述的大多是经营性败局的话,那么,在《大败局Ⅱ》中则有不少政商博弈的失败案例。在某种意义上,它具有更为鲜明和独特的中国式特征。

——产权明晰化过程中的政商破裂。

——宏观调控中的利益分野。

——地方利益竞争格局中的牺牲者。

诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹,企业家为之付出的代价也可谓“血流成河”。企业家冯仑甚至认为:“面对国有资本,民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场,才能进退自如,持续发展。”在今后相当长的时间里,如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中,将成为考验中国企业家的最大挑战。

“中国式失败”之二:创业原罪的困扰

企业“原罪”是一个变革时代的必然现象。在一个转型时代,任何变革便意味着对现有体制的突破。因此,“天然”地带有违反现行法规的性质,这其实不是某些人的“原罪”,而可以说是一个时代的“原罪”。这一转型时代的特征使很多企业家始终无法完全地站立在阳光之下,也造成了很多貌似“偶然”的落马事件。

企业“原罪”是制度建设滞后的产物。中国企业改革的“自下而上”特征,决定了制度的变革往往会落后于企业的实践,使企业家自然养成了“绕道前行”的职业习惯。这也最终成为原罪滋生的缘由之一。有时候,“原罪”甚至是政商共谋的结果。在铁本案中,我们发现,为了促进钢铁项目的上马,地方政府曾主动为企业出谋划策,将项目分块切小,规避现有的申报制度。当企业最终遭到惩罚的时候,这一切便都成了“原罪”的证据。

企业“原罪”是“监管真空”所纵容出来的产物。在很多企业案例中,我们看到,企业家因自己的行为不被制度所容而铤而走险,但相关的政府监管部门却令人吃惊地没有恪守监管之责,以致违规行为日渐猖獗。于是,那些冒险者要么成就霸业,要么造成无比惨烈的悲剧。这一特征在资本市场上尤为明显,在吕梁的“中科系”案以及唐万新的德隆案中,其违规手法之大胆和明显都已到了路人皆知的地步,但在相当长的时间里却不见监管者的踪迹,以致其崩塌之际也造成了重大的社会恶果。

当今(2007年成书)中国的商业界仍处于潜规则太多的时期。正如文学家余秋雨对中国历史所观察的那样,“我们的历史太长、权谋太深、兵法太多、黑箱太大、内幕太厚、口舌太贪、眼光太杂、预计太险,因此,对一切都‘构思过度’”。

“中国式失败”之三:职业精神的缺失

它们失陷于两个因素——

其一,违背了商业的基本逻辑。绝大多数的失败仍然与违背常识有关。在托普、顺驰等案例中我们都可以看到,当企业家冒险突进的时候,所有的业界领袖以及他本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进,它不符合一家企业正常成长的逻辑,在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作。所以,它们最后的倾覆变成了一个“理所当然”的败局。从这些败局中,我们可以得出这样的结论:绝大多数的失败都是忽视了经营管理最基本的原则,失去了对管理本质的把握。

其二,企业家内心欲望的膨胀。对于企业家来说,你很难分清楚“野心”与“梦想”到底有什么区别。拿破仑说过的那句名言“不想当元帅的士兵不是好士兵”被引用了无数遍,它似乎永远是适用的。这是一个不讲究出身与背景的竞技场,机会永远属于那种勇于追求的人。然而,商业终归是一场有节制的游戏,任何超出能力极限的欲望,都将引发可怕的后果。

健力宝

【新新观察】值得检讨的“三水策略”在2000年前后的“国退民进”中,很多地方政府在出售企业的时候,选择了“宁予外客,不予家人”的策略。其原因有3个:一是担心经营层上下联手,难以控制;二是为了避嫌,害怕承担国有资产流失的责任;三是利益纠缠,难以均衡,索性卖给外来客。健力宝的产权变革便是很典型的一例。自始至终,三水市政府并没有搞垮健力宝的意图,它试图秉持的也是让企业平稳过渡的原则。然而在策略的选择上,由于缺乏经验,则出现了很多值得商榷的地方,其摇摆反复也最终成为一家大好企业被折腾至衰亡险境的原因之一。

策略一:“先天”性不信任创业团队。

对李经纬团队的先天性不信任,是健力宝危机的起点。或许因为有所顾忌等原因,三水市政府与李经纬从来没有就这种“不信任”进行过坦诚的对话。这种“心照不宣”的内心对抗,渐渐弥漫成了一股很不正常的氛围,最终影响到了双方的所有决策和举措。

策略二:过分轻信张海。

三水市政府与张海素昧平生,却在极短的时间内就签订了出售协议,而且跟李经纬毫无商量,这其中已颇有赌气的成分在内。正如《财经》杂志在后来的调查中所发现的:“如此巨额资产出让,政府一方既未请财务顾问提供中介服务,亦未对买家的资信进行调查。交易过程更是暗箱操作,长期秘而不宣。”

..策略三:在对大股东的支持上摇摆不定。

在张海被撤职之后,三水区政府的立场摇摆在张海和祝维沙之间,时而倾向前者,时而支持后者,造成新闻舆论上的疑惑和决策层的分裂、动荡。

..策略四:在战略投资商的引进上优柔寡断。

自张海之后,从商业利益和资源整合的角度来看,让统一集团收购健力宝无疑是比较合适的一个选择。然而,面对经销商的激烈反弹,三水区政府无法进行理性地说服,畏而退之,丧失了一个适时拯救健力宝的机会。

..策略五:以小股东身份驱逐大股东。

在“一朝被蛇咬”之后,三水区政府对外来的民间资本再也不信任了。当张海团队与李志达达成股权转让协议后,三水区政府以8.9%的小股东强势抵制后者的进入,并不惜动用公权力,查封公司账户,将李志达一系人马“礼送出境”。此举,在国内舆论界和法律界引起了很大的震动,被指为无视大股东的权益,在合法性上颇有可议之处。中国政法大学李曙光教授评论说:“不论在什么情况下,政府直接介入都是不合法的,这种介入不仅破坏了第一次交易的合法性,而且使政府主导下的第二次交易不合法。”

..策略六:难以自圆的“体外循环”。

在驱逐李志达后,为了尽快恢复生产,心急如焚的三水区政府以小股东身份接管健力宝,并且成立了一家注册资本只有100万元的国有独资贸易公司——公司法人还是三水区的区长,全面承担企业的销售任务,将营销利润都留存在该公司。这种“体外循环”的方式,很容易让人产生不良联想,且不利于健力宝的正常运营。

.策略七:对李经纬的处理暧昧不决。

对创业者李经纬的处理很让人不解。在将之排除之后,先以贪污罪名罢免了他的人大代表资格,并宣布“双规”,然而又迟迟不进入正常的审理程序。而在企业陷入乱局的时候,又请他到工厂“安慰”人心。在4年多的时间里,始终没有在法律层面上给出一个清晰的结论。这种首鼠两端的处理方式,让法律的严肃性大打折扣。

科龙

德隆

德隆主要依靠的融资渠道便主要来自很多不规范的,甚至是违法的操作手法。

第一种操作手法是将上市公司作为“壳资源”,向银行大量贷款。普遍采用的方式是:先由上市公司贷出用于下一步并购所需的资金,在并购完成后,再由下一级被并购企业向银行贷款,反过来由上市公司担保。在“德隆系”内,上市公司之间存在大量严重的关联交易现象。它先后密切合作过的上市公司多达40多家。这些公司之间的互相担保、资金输送、重复质押等现象比比皆是。后来根据有关公告显示,被德隆占用的上市公司资金总额超过了40亿元。

第二种操作手法是委托理财。德隆以较高的利息,通过金融机构向民间融集巨额资金,其性质类同私募基金。为了融集尽可能多的资金,德隆控制了多家信托金融机构,最主要的有金新信托、新疆金融租赁、伊斯兰信托、德恒信托、中富证券等等,同时在银行、证券、金融租赁、保险、基金等多个领域,通过种种合法或非法的方式开展委托理财业务。日后的调查表明,德隆通过这些手段共融资250亿元。这种灰色及不规范的运作模式,让德隆渐渐衍变成一头规模惊人且无比危险的金融怪兽。为了支撑这个金融平台,德隆长期开出12%—22%的年息,其融资成本之高,让这个游戏从一开始就注定将是惨败的命运。

2004年3月,有媒体抢先报道《德隆资金链绷紧》,称“德隆已经将大部分资金压在了旗下的各只股票上,由于资金短缺,不要寄希望于它会再度为这几只股票护盘,现在它们都铆足了劲往外跑”。这条负面新闻像病毒一样迅速地被国内各家网站转载。

4月3日,德隆史上最后一次全体高层会议在沉闷的气氛中召开,会议决定了最后一次“自救行动”:发动德隆机构的所有员工都去购买“老三股”,部门经理10000股,普通员工1000股。唐万新伤感地说:“这道坎过去了,德隆还会有更美好的未来,若过不去,大家再也没

有机会坐在一起开会了。”与会的所有德隆高层均用十分复杂而悲悯的目光注视着这位从来不肯低头认输的领袖。那天正好是他40周岁的生日,很多人不由得都想起了那个黑色的预言。

真正意义上的灾难从10天后正式开始了。先是合金股份率先跌停,接着“老三股”全线下挫,数周之内,股市就将德隆过去5年所创造的奇迹和纸上财富全数抹去,流通市值从最高峰时的206.8亿元跌到2004年5月25日的50.06亿元,旦夕间蒸发将近160亿元之巨。一年后那首风靡大江南北的流行歌曲《嘻唰唰》在德隆身上预演:“拿了我的给我送回来,吃了我的给我吐出来,《闪闪红星》里面的记载,变成此时对白。”

当时的唐万新,几乎是“人人皆曰可诛”。他居然答应归国,出乎很多人的预料。这也可见此人敢于担当、重视义气的枭雄性格。唐万新在宾馆里日夜伏案写作,拿出一个摞起来厚达30多厘米的《市场化解决德隆问题的整体方案》。他始终固执地认为,德隆在产业整合上的思路和成效是不容置疑的,其错在于负债率过高造成了财务上的危机。因此,只需要由一家金融机构统一托管德隆的债务和资产,注入一定的资金,将部分败坏的资产剥离,就可以将一切恢复正常。这看上去好像是一个波及面最小、将损失降到最低程度的方案,然而,这实质上是一种“捂盖子”的做法,德隆那么多的违规操作、关联交易,以及超过500家企业与数十个地方的上百家金融机构形成的那种难分难解的乱麻格局,很难进行一次性的“整体解决”。就在他交出这个方案不久,政府决定由专门处理不良资产的华融资产管理公司全权托

管德隆的所有债权债务事宜。在这之后,印度尼西亚华裔首富林绍良家族的三林集团曾试图全盘吃进德隆,在经过详细的调查及多轮谈判后,此议流产。华融资产管理公司最终决定,将德隆拆开零卖,这意味着唐万新精心实施的产融整合战略及形成的所谓“产业价值”尽付灰飞烟灭。

将南德与德隆这两个相差10年的公司败局进行比较,除了它们都把整合对象锁定为国有企业,以及都在金融上闯下大祸之外,还有很多惊人相似的地方:

它们都掉进了“做大”的陷阱。南德、德隆都以中国最大民营企业自诩,都提出过进入世界500强的宏伟目标,都在很短的时间内把分公司、子公司开遍全中国,其脆弱的管理链让企业在危机发生后顿时变成一地鸡毛。

它们都是多元化实践的失败者。南德的项目从火锅城到发射卫星,跨度之大让人眩目;德隆涉足的产业也超过了20个。美国股神沃伦·巴菲特有句名言说:“要是你有40个妻子,你将永远都不可能熟悉她们每一个人。”

它们都落入了多地化运作的泥潭。两个企业的项目都遍及国内,与地方政府有种种纠缠关系,由于企业在政界人脉并不深厚,甚至在进入的时候就有扩张牟利的意图,造成了企业信用一旦发生动摇,危机容易被迅速放大。

它们都是负债经营的信奉者。南德、德隆都试图靠并购来实现企业规模的快速扩张,在负债上都有债权人过度分散、负债成本过高以及短贷长用的特点,这显然是一种十分危险的财务模式。

它们都是乌托邦主义的牺牲者。牟其中、唐万新两人都有很完整的产融结合理论,并得到了很多经济学家的追捧。南德有自己的研究院,出版自己的学术刊物;德隆号称有150人专门从事产业战略投资的研究。然而,他们的理论由于过于理想化,从来就没有真正实现过。让人悲哀的是,两人在身陷大狱之后,尽管有很多悔恨反思,但是对他们各自的理论却仍然充满无比的自信与自豪。

德隆崩盘后,很多学者都将德隆之败视为值得中国民营企业家们借鉴的一个重要标本。并购专家刘纪鹏认为:“评价德隆就是评价中国民营企业,它提出的还是那个老问题:成长难道

永远是道坎吗?”一位资深的财经评论家则写道:“反思德隆就是反思我们自己,反思中国企业界的思维方式和行为模式,反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”此言凿凿,颇耐人寻味。

何谓天意:企业家性格的投射

“但凡拿我们的生命去赌的,一定是最精彩的。”

德隆的很多部属都对唐万新的这句名言念念不忘。唐万新喜欢打猎,经常开着一辆丰田越野车,游猎新疆各地。据说越是凶猛的猎物当前,他越是莫名兴奋。他在裕民县有一个农庄,会议室里挂了一块大匾,上书“唯我独尊”4个字。

华人首富李嘉诚创业于1950年,50多年来,他的同辈人大半凋零,唯有和黄事业绵延壮大。在被问及常青之道时,这位华人首富说:“我经常反思自问,我有什么心愿?我有宏伟的梦想,但我懂不懂什么是有节制的热情?”

商业是一场总是可以被量化的智力游戏,商业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏,但归根到底,商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命,其实都是企业家性格的投射。

郎咸平(经济学家、香港科技大学教授):德隆问题的根本原因在于德隆通过“类金融控股公司”结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链的紧张是其发展模式和经营策略造成的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而已。

首先,德隆的发展模式具有内在的缺陷。其战略目标无疑与其他民营企业一样,是要“做大做强”。其模式是以产业和金融为两翼,互相配合,共同前进。但是,实业与金融业毕竟性质不同,产业整合效益的速度,总体上说无法跟上金融的速度。因此,这就产生了结构性的差异。

其次,德隆的融资模式风险过大。随着“德隆系”产业的扩大,德隆必须依赖大量银行贷款才能维持资金链,支持其发展战略。因此,德隆通过将其持有的法人股抵押贷款,或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题,例如,湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升,多家对外担保额超过了净资产的100%。在银行贷款越来越多的情况下,一旦产业整合不利,银行紧缩贷款,那么德隆的资金链将立刻出现险象。

最后,以德隆金融产业的组合而言,根本谈不上互补。2004年年初,由于政府担心投资过热,国家在金融政策上采取了收缩银根的政策,直接减少了对企业的贷款。国家对几大过热行业加以限制,其中包括钢铁、水泥、电解铝、汽车、房地产和煤炭等,而恰恰德隆所涉足的几大主要行业都名列其中。按照中央银行的规定,对过热行业的降温,主要是从信贷投向的行业和规模两个方面进行限制。针对国家一系列政策的出台,德隆的金融和产业之间不但不存在互补,反而是相互牵制。

中国股市评判

中国的股市还是个资金黑洞,什么时候资源用完了,也就完了。从时间上看,一旦大家预期到场外资源要用完,股市就会崩盘。然后,股市再慢慢走上正轨。垄断创造和吸引了更多的骗子。股市中的欺骗其实是政府有意无意中造成的。政府为了防止欺骗,又要采取一些其他的措施。好比说规定上市公司3年净资产收益率在10%以上才能增发配股,由此导致上市公司进一步采取短期行为。试想,我上市后募集了1个亿的资金,加上我原来的1个亿,我每年必须有2000万元的利润才有可能配股,但实际上任何一个好的项目都不可能一两年内就赢利。那么,这个上市公司该怎么办呢?它自己就最有积极性去坐庄炒作。它本来过不了这一关,但现在自己炒自己,过了这一关,而实实在在的企业反而不敢上市,因为它上市后达不到这个要求。从理论上讲,这个东西不难理解。就像斯蒂格利茨和温斯的信贷配给理论提出的,由于存在着“逆向选择”,银行的贷款利率提得越高,老实的企业越不敢来贷款,来的全是骗子和冒险家。由于“逆向选择”,越有能力操纵股市的人越愿意上市,因为它最有“能力”满足监管的要求。

中科创业

华晨——拯救者的出局

如果故事可以重来一遍的话,仰融一定会把"下一个场景"设在大连或辽宁省的其它某个城市,而不是南方的宁波。 一位有惊人商业天才的企业家失足于一个政商常识。 仰融的故事再次证明—— 没有学会妥协的企业家很难在中国商界成功; 没有学会"政商博弈术"的企业家甚至很难在商界立足。

也许过了很多年后,当教授们在课堂上讲述中国汽车的成长史时,都会不可避免地以一种褒贬难辨的口吻,幽幽地说:"从前,有一个人,叫仰融……"这是一个开头很像神话的故事。在一片混沌未开的天地里,突然横空杀出一个连名字和故乡都十分神秘的武士,没有人知道他来自何方,他的武功授自何人,他挥舞着一把叫资本的战刀所向披 靡。这是一个善恶难辨、面目不清的武士。他试图拯救一个已经丧失了斗志、日渐沉沦的行业,在某些时刻,他仿佛已经成功了。这个神勇的武士看上去是那么强悍和无所不能,但实际上他也有自 己的"阿喀琉斯之踵"。为了避免灾难的发生,他精心地设计了一个庞大而云缠雾绕的"资本迷宫"。 但是,这个设计了迷宫的人,最终还是在迷宫中走失了。他的结局是成了一个在逃的通缉罪犯, 在大洋彼岸,眼睁睁地看着自己10年打下的"帝国"—天天衰弱沉没。没有人说得清楚,这到底是武士的悲剧,还是那个行业或时代的悲剧。 他的故事很曲折,很惊心,也很悲情。即便过了很多年,当人们谈论起他的时候,仍然会感觉 百味杂陈,一言难尽。

在经营策略上,仰融将业内的"行规"一一打破。他十分推崇《孙子兵法》中的一句名言——"知变则胜,守常必败"。因此,他每每以打破常规为制定战略的第一要义。海狮客车第一个在产品广告中打出售价,从而杜绝了经销商中间做手脚的可能;它还第一个实行全国统一份额折让,全国 各地经销商不分远近大小,统一折让百分点,杜绝了内部人员与经销商勾结牟利的弊端。此外,仰融还把金融业的承兑汇票制度引入汽车业,公司总销售额的60%用承兑汇票,大大降低了流动资 金的占用率

本来就对汽车业不熟悉的仰融,在经营上毫无包袱和成见,因此打起仗来新招迭出。从1996年起,沈阳金杯一路高歌猛进,迅速成为国内轻型客市场的老大,每年的销售额都以50%的速度 增长,一直领跑同业,并创,投资回报率高达30%的行业纪录,其销量也从1995年的9150辆起 连年递,到2000年已经达到6万辆。被业界鄙视为"门外汉"的仰融,交出了一份让所1有业内高 人都感到惭愧的成绩单。

仰融在自主品牌的打造上实行的是双轨并行的战略。一方面,通过委托设计、自身滚动积累的方式培育核心研发能力。华晨出资1亿元,与清华大学联合成立了清华大学汽车工程开发研究院, 仰融出任理事长。另一方面,他打破常规的合作模式,在中国申请加入世贸组织的大背景中,同世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作。他认为,中国汽车工业现有三种发展模式:第一种 是合资;第二种是许可证生产,搞引进;第三种是自主开发,在全球合作分工。他说:"我现在正 在研究第四种,应该与全球的汽车行家联合开发,共享资源和平台,划分巿场。"在这种战略思想指导下,华晨先后与5家国际大汽车公司开展了广泛的合作,仰融得意地称之为"五朵金花":与宝马公司达成意向,合资生产宝马在全球销售最好的3系和5系轿车;与美国通 用共同投资2.3亿美元组建合资企业,生产雪佛兰卡车和SUV;接手位于湖北孝感的三江雷诺,控股55%,计划引进雷诺家用型经济轿车"甘果";收购沈阳航天三菱,与三菱合作生产轿车发动机;与 丰田公司合作,开发适合中国市场的丰田经济型轿车。此外,华晨还与世界第一大汽车零部件生产供应商德尔福公司共同开发491Q-ME汽油发动机,准备将之装备在金杯客车和皮卡车上。

"五朵金花"使华晨从一开始就跟巨人们站在了一起。在"金花"们的拥围下,自主产权的轿车研 发便不再是闭门造车:仰融请世界著名设计大师乔治.亚罗主持车型设计,整车性能验证由国际权 威机构——英国MIRA公司试验鉴定,冲压、装焊、涂装、总装四大工艺设备均由世界著名汽车设备制造公司提供,其重要的总成件、配件则由国际著名汽车厂商供应。他将新轿车起名为家征意 味十足的"中华"牌。

就这样,在仰融的强势运作下,华晨如大章鱼般地伸展出众多支脉,到2001年前后,仰融打 造出了一个市值高达246亿元之巨的"华晨系"。旗下有5家上市公司,分别是内地的华晨集团、华 晨金杯、中西药业,香港的华晨中国,纽约的华晨汽车。系内各种关联公司158家,其中控股138家。华晨拥有8条汽车生产线,10多家汽车整车和部件工厂,在中国汽车行业形成了一个前所未 有的、"金融—实业"混业体系。在仰融的规划中,未来的华晨将在一家金融控股公司之下,形成汽 车、金融和基础建设等三大板块。其中汽车占总产值的80%,到2010年实现150万辆的产销、2000亿元的营业收入、200亿元的利润。无疑,如果这个目标得以实现,华晨就将成为中国最大的汽车公司。

缺乏想象力的人很难读懂仰融的布局。仰融认为,对于华晨来说,最重要的竞争对手是时间。因而,必须在中国家庭轿车消费井喷及价格大战开打之前,构筑起一个庞大的、有持续竞争力的制 造和研发体系。为此,在稳健与冒险之间,他毫不犹豫地选择了后者。

仰融的这些做法,无异于"离经叛道"。汽车产业对金融家的反感似乎是一个传统。早在亨利•福特的自传中,这个汽车巨头就言之凿凿,认为绝对要让金融家靠边站,"他们没有提出为企业安 臵一个工程师,他们想要安插的是一名财务主管,这就是企业拥有银行家的危险。他们凭金钱来思考问题。他们将工厂当作是生财而不是生产物品的地方。他们眼睛盯住的是钱,而不是企业的生产 效率。"老福特固执地认为,"银行家由于所受到的专门训练及其自身地位的限制等原因,根本就不 适宜于指导工业生产"。对于这些论调,仰融当然不以为然。他对《中国企业家》主编牛文文说, 所谓造车的"八旗子弟"这么多年始终搞不好的一个重要障碍,就是专家治厂、顺向思维,逆向思维的人在企业里没有发言权。

一盘气象万千、浩荡雄伟的大棋,仅仅在两年多时间里就被下成一个烂局。成败瞬息,不知让人从何说起。 仰融的"产业—金融"布局在日后颇受诟病。有一些人认为,即便不发生"基金会事件",假以时 日也自是难以收拾的局面。可是,至少在他离去之时,仍是一派生机盎然的景象。在战争史和商业史上,那些挽狂澜于既倒、成就一世霸业的大家,其思其行往往诡异而出人意料,他所依赖的其实 只有"大势"两字而已。所谓大势,大而言之是时代潮流和行业趋势之所在,具体言之,则是军事家 和企业家的气势。若他气如长虹,则自可以聚气成势,势不可当。仰融之惨烈,在于他气势渐聚之时,却被突然排挤出局。这就好比一位绝世高手,行棋过半,竟被强行勒令离场,其后继者哪怕只 稍逊半分功力恐怕也难以为继。何况,那群人还各怀心思,不肯竭尽全力。2005年8月,仰融接受《中国企业家》的越洋采访。反思前因后果,他说:"我真没有想到, 把项目放在宁波会惹出这么多事……要是放在大连,可能什么事都没有。"他还温和地将几年前的 产权之争形容为一个"误会":"看着现在的华晨,我心里不是滋味。虽然阴差阳错,发生了一个很大的误会,但我相信今天这个误会也解释得差不多了。如果有机会能重回岗位,我认为会是双赢的。当然,这是我个人的愿望,完美的结果要看双方的诚意。"这位由资本界而"误入"汽车圈的企业家 依然对华晨和汽车难以忘怀:"说句心里话,现在要为这个企业止滑,需要的不是一般的手段,成本非常高,被救活的可能性只有百分之一。那我对华晨是进还是退呢?出于对自己身心健康的考虑, 我可以不去沾华晨,还能留个清名在。但如果我真的有机会接手华晨,我会义无反顾,宁愿折寿、减命,也要挽救它的'滑铁卢'。"作为缔造者,华晨对于仰融而言,已经超出了事业、金钱乃至荣誉的意义,它似乎已经是其生 命本身。这种微妙而难以言表的情结,是企业家群体之外的人很难完全理解的。然而,在中国的政商氛围中,仰融能够返回华晨的概率大概比救活它的概率还要低。 在仰融说那些伤感而决然的话的时候,他已经是一个虔诚的基督徒。在《圣经•诗篇》中,有 一首悠远而忧伤的诗歌:对人而言,生活就像山间的青草,就像野地的鲜花,曾经那样的繁茂。当微风吹过又吹远,大地知道一切都已改变。 在中国汽车史上,仰融和他的华晨就像所有曾经盛开过的"鲜花"和茂盛过的"青草",微风已吹过又吹远,岁月更迭,世事早已变得面目全非。

【新新观察】

企业家的"政治博弈术"

在中国公司的成长路径上,企业与政府的关系之密切其实远远超出一般学者的想象。这不仅仅是寻租牟利的问题,而是由中国经济的变革逻辑所造成的。随着改革的深入,中国的商业决不会进 入"政治归政治,经济归经济"的状况,相反,政商之间的密切度将越来越高。我们观察20世纪90年代中后期的企业败局,如三株、爱多、秦池等等,大多数为企业家市场战略的失误;而近5年里 的企业败局,如华晨、德隆、格林柯尔、铁本、三九等等,无一不表现出强烈的政商博弈气息。 这种特征,便要求企业家必须具备一定的政治素养。在很多关键的时刻,企业家的"政治博弈 术"往往决定了企业的命运轨迹。仰融在商业上展现出惊人的才华,可是却在政商关系的处理上失去理智,以致在事业的巅峰时刻陡然坠落。而造成这一结局的最重要的原因,正是政治博奕的失败。 与他这种"对抗型"相对照的,我们还可以总结出其它的一些类型。 •"依赖型"——早期改革往往有典型先行的特征,那些被选中为改革典型的企业家有时候便会 产生一种错觉,以为自己既然是典型了,那么政府一定不会让我倒掉。其最典型的便是步鑫生。1983年,海盐衬衫总厂厂长步鑫生因严格管理而成为举国学习的"活榜样"。政治的光环使得步鑫生放松 了经营而日日忙碌于演讲和开报告会。日后他曾对人说:"当时我有一个错觉,既然是党中央把我 树为典型,肯定是不会让我倒掉的,有什么事情是办不成的呢?"而事实却是,几年后企业难以为 继,谁也保不了他,最后他以黯然下台而中止了企业家生涯。 •"滥用型"——因改革而成名,却将这种辛苦形成的信用滥用。1991年前后,南德集团的牟其 中在既没有外贸权,也没有航空经营权,更没有足够现金的情形下,用几车皮的四川罐头换回了苏 联飞机,他也因此成为"资本经营"的先驱。当时,举国舆论及各地政府均对他充满敬意。然而,牟其中却从此再也没有认真地做过一笔生意,他到处演讲许诺,常常信口开河。几年下来,他连续不 断的、让人瞠目结舌的、恶作剧式的承诺,最终使他在政界、经济界、传媒界和社会公众层面多重失信。 •"借用型"——中国的改革带有很强的周期性,每到一个阶段就会形成一种新的思潮,而善于借用者便自然成了最有可能的利益获得者。在这一方面,很多老资格的民营企业家都是其中的高手。 曾担任了48年村支书的知名农民企业家、江苏华西村的吴仁宝便曽直言不讳:"政治优势要为经济 建设服务,这一点华西村从来没有动摇过。"据称,他每天晚上必准时收看新闻联播,从中揣测政治风向标。1992年,邓小平南方谈话甫一公开,他当夜召集:开会,预测中国经济将再度高速成 长,于是决定囤积钢材,狠狠地赚了一笔。在外来商人中,黄鸿年最具典型性。邓小平南方谈话后,加快开放顿时成为共识。这时,印度尼西亚巨贾之子黄鸿年第一时间来到中国,他先是在香港组建 了一个中策公司,自称是"配合中国改革开放策略"之意,然后便在国内开展大规模的收购活动。他 的并购基本上都是"市长工程":与政府一把手直接沟通,利用他们急于创造改革业绩的心情,借邓小平南方谈话的东风,用好政治牌,高举高打,以气造势。在短短1年多时间里,中策斥资4.52亿美元购入了将近300家国有企业。之后黄鸿年将优质资源包装,出售给其它跨国公司或在海外上 市,成为当时获利最为丰厚的外来资本者。 •"若即若离型"——与政治始终保持一步之遥,这是另一位民营企业家浙江万向集团董事长鲁冠球的名言,他也因此成为企业界的"常青树"。鲁冠球成名甚早,在20世纪80年代中期就成了乡 镇企业的代表人物之一。中国乡镇企业协会成立的时候,会长由农业部部长兼任,两个副会长,一为禹作敏,另一为鲁冠球。我在企业史的创作中,搜集到一个十分有意思的细节:1993年,禹作 敏与天津市政府公开对抗,矛盾激化。与禹作敏关系颇佳的鲁冠球曾去信慰问,其中有"投鼠忌器"一词,言下之意是安慰禹作敏,政府应该会考虑到他的改革影响力,不至于给予严厉的惩戒。然而,日后的事态发展竟大大地出乎他的预料。这一事件之后,鲁冠球开始重新思考企业家与政府的博奕 关系。10多年后的今天,他身上的政治色彩已非常之淡,呈现出一位老练的家族企业家的本色。

顺驰

迈克尔·舒马赫是地球上开汽车最快的人。

这位“速度的宠儿”在F1比赛中获得过7次年度总冠军,举世无人可及。

有人问舒马赫:“赛车最关键的技术是什么?”

他说:“刹车。”

开车最快的世界冠军也是刹车用得最优秀的。

【八方说词】彼得·德鲁克曾经说:“目前快速成长的公司,就是未来问题成堆的公司,很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标,而不只是一个体积目标。”他早在20世纪70年代就已经注意到了成长的危机。他认为,如果企业都以每年10%的速度增长,很快就会耗尽整个世界的资源,而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象。它使得企业极为脆弱,与适当地予以管理的企业相比,它(快速成长的公司)有着紧张、脆弱以及隐藏的问题,以致一有风吹草动,就会酿成重大危机。

这样的论述,在雄心万丈的企业家们听来似乎有点刺耳。可是,在我们的身边已经有太多的惨痛案例可以为德鲁克的声音作出注脚了。

企业的经营战略,是一个辩证取舍的过程。有时候,你不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择;有时候,你不得不寂然自问:此时此刻,我是否必须成长?

这实在是很痛苦的过程。有人说杰克·韦尔奇在通用电气总裁任内最大的成就是收购了上百家有价值的企业。可杰克·韦尔奇却说,不,我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。他在自传中写道,作为一位CEO,首要的社会职责就是确保公司的财政成功。

如果说成长需要梦想和勇气,那么,拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业,迟早会成为奇迹的吞噬物。

在行业还在发展、宏观经济继续增长的背景下,顺驰还能重组,是顺驰的幸运;顺驰能够由被动的压力转化为主动地进行重组,是它的明智;如果能够调整成功,则是它的能力;调整以后再高速向前走,是它的高明。

铁本

一定要低估自己的能力;

一定要坚守附属而不僭越的立场;

一定要学习政治;

一定要在迂回与妥协中保护自己;

一定要舍得,大舍才能大得。

——铁本和戴国芳用自己的故事讲述“中国式商道”。

“每一块钢铁里,都隐藏着一个国家兴衰的秘密。”安德鲁·卡内基(1835—1919)的传记作者W.克拉斯如是说。

对于中国企业家来说,“政治是什么”始终是一个问题。在这个群体中,我们看到太多的过度热情者、视而不见者、公然对抗者、茫然无知者,可是,却很少发现分寸拿捏准确、进退从容有序的人。

放眼当时国内,正有两场大讨论如火如荼地展开着,它们的结论将极大地影响中国经济成长的棋局,戴国芳身处变局却毫不知情。

第一场大讨论是关于中国民营企业的重型化趋势。

耕耘在重工业领域的民营企业在未来数年内将刷新中国民营企业的最强阵营;这轮以市场化力量为主要发动机的新工业运动将托生出中国第一批不是官员出身、不被政府任免、只以市场论功过的重工业巨头。

第二个与此颇有关系的争论是,中国到底是否应该走重型化的道路?这场争论的主角,是国内两位元老级的经济学家——厉以宁教授和吴敬琏教授。厉教授认为,自20世纪90年代中期以来,在经历了轻工业的高速发展之后,中国的“二次重工化”开始显露端倪。这里面既有“由轻到重”的客观规律起作用,又体现了产业发展本身对设备更新改造的巨大需求。因此,从政府到企业,都应该在战略布局和技术创新等方面顺应这一趋势。

吴敬琏则对厉以宁的“重型化阶段在中国不可逾越”论提出异议。他认为,经济结构在向重型化工业方面转化,其调整的主力其实不是中央政府,而是地方政府。原因有两个:其一,政府作为调整主体,财政收入、政绩考核决定政府必然要搞产值大、税收高的重化工业;其二,政府也有能力发展重型工业,因为它拥有土地和贷款权这两个最大的资源。吴教授认为,产业结构调整应该发挥市场的力量,现在政府在那里纷纷投资、纷纷参与是不对的,而且,现阶段中国在工业化的道路上不应选择重型化,而要依靠第三产业和小企业的发展。

厉以宁与吴敬琏观点的对立,事涉中国经济的成长路径,也对日后评判铁本事件有宏观上的参照意义。

4月28日,九部委在国务院常务会议上向温家宝总理汇报查处情况,其定性为:“这是一起典型的地方政府及有关部门严重失职违规、企业涉嫌违法犯罪的重大案件。”第二天,新华社向全国播发通稿,列举了联合调查组认定的铁本五大问题:

——当地政府及有关部门严重违反国家有关法律法规,越权分22次将投资高达105.9亿元的项目分拆审批;

——违规审批征用土地6541亩,违规组织实施征地拆迁;

——铁本公司通过提供虚假财务报表骗取银行信用和贷款,挪用银行流动资金贷款20多亿元用于固定资产投资;

——有关金融机构严重违反国家固定资产贷款审贷和现金管理规定;

——铁本公司大量偷税漏税。

针对铁本事件的行政处理亦史无前例,8名政府官员和银行官员受到严厉惩处。其中,常州市市委书记范燕青被处以党内严重警告;常州市人大副主任顾黑郎被罢免,并给予留党察看的处分;扬中市市委书记宦祥保被撤职;江苏省国土资源厅副厅长王明详、省发改委副主任秦雁江、中国银行(行情论坛)常州分行行长王建国等被撤职或责令辞职。戴国芳的家产8万元被查封。

铁本之死与建龙之活雷霆万钧之下,铁本终不得苟延,成为了一场轰轰烈烈的宏观调控运动的牺牲者。

【自始至终,铁本仅仅作为一头围栏中的pig,作为一个经济发展的优质替代品,经济可行的情况下为它一路红灯,甚至可以冒着某些不可描述的规则。但是,当风暴来临时,它就是第一层挡风板】

【新新观察】中国企业家的“法罪错位”

30年企业史,企业家落马无数,而喊冤申屈之声不绝于耳。细细品读这些案例,会发现一个很奇异而很少为人关注到的事实:一些被定罪的企业家往往犯事于东,却获罪于西,竟活生生有一个“法罪错位”的现象。

20世纪90年代中期的管金生一案,很让人印象深刻。

1995年,中国最大的证券公司万国证券的总经理管金生一手导演了一场大灾难。当时,国债期货市场最大的一个悬念是1992年发行的三年期国债券会不会加息。这期代号为“327”的国债规模有240亿元,将在当年6月到期,它9.5%的票面利息加保值补贴率,每百元债券到期应兑付132元,而此时在市场上的流通价为148元上下。当时,银行的储蓄利率为

12.24%,市场普遍认为“327”国债的回报太低了,因此有消息称,财政部可能要提高“327”国债的利率。但是管金生不这么看。他认为目前的宏观局面是投资过热,中央不可能从国库中拿出额外的钱来补贴。于是,他下令万国做空“327”国债。

然而,这次他竟赌错了。2月23日,财政部宣布提高利率,“327”国债将以148.5元兑付。

消息一经核实,“327”国债的市价就开始一路上涨。管金生手中握有大笔“327”国债期货合同,每上涨1元,就意味着他将赔进10多亿元。被逼到死角的管金生急红了眼。他下令,不惜一切代价必须把价格打回去,万国证券在市场上不断放单,多空双方发生惨烈的绞杀战,市场上一派血雨腥风。到收盘前的最后7分钟,已经失去理智的管金生孤注一掷,共砸出2112亿元的卖单,硬是把价位打落到147.4元。

管金生的疯狂举动,终于让管理当局无法容忍。在这一天的攻防中,万国放出上千亿元的卖单,这至少需要100亿元的保证金,它显然不可能有那么多的资本保证,毫无顾忌的违规操作几乎是铁板钉钉的事。当晚,上海证券交易所受命宣布,16点22分13秒——也就是管金生用天单压盘的那一刻——之后的交易是异常的,此后的所有“327”国债交易均无效。试图虎口夺食的管金生终于被老虎咬住了,当时的局势是,如果按147.4元的收盘价计算,万国在“327”国债期货交易中赢利10多亿元,而按上海证券交易所后来的决定,万国证券则巨亏60亿元。

5月19日,管金生被逮捕。他被判处有期徒刑17年。有意思的是,全世界的人都知道他是因为“327”国债事件而被捕的,但是对他的指控罪名却是受贿和挪用公款。法院的刑事判决书指控,管金生利用职权,先后3次受贿29.4万元,此外还挪用公款240万元供他人进行赢利活动,“犯罪情节特别恶劣”。这位从江西小山村里走出来的股市枭雄功败垂成,无语向天。他没有委托辩护人,也拒绝法院为其指定辩护人。

近年来,最典型的“法罪错位”案件应该算轰动一时的铁本事件。

任何一场改革都无先例可循。因而,在一个变革的年代,很多改革行为在一开始都是对现有体制的突破,因而“先天地”带有违法、违规的特质。这使得改革者必须冒绝大的风险。而当其变革行动受到质疑的时候,一些当政者往往不愿意正面回应。

事实上,在人类历史所有的大变革时期,“法罪错位”几乎都是一个普遍现象。在这个意义上,中国企业家的“原罪”亦是这个改革时代的“原罪”。

【八方说词】从1978年开始,中国经济就出现了每隔三五年发生一次大调整的规律,每当此时,必定有宏观调控政策出台,而每次宏观调控的重点对象必为民营资本。中国的民营企业便是在这种政策边缘化的状况下艰难地成长起来的。铁本事件正是这一“潜规则”中的典型案例。此案发生后,企业界及学界对此多有反思。

三九制药

"—人机制",成就三九;"一人机制",摧毁三九;"一人机制"的背后,是对明星企业家的能力膜拜。正如《追求卓越》的作者吉姆•科林斯所言:"对于一个企业的健康发展,没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。实质上,我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。"

并不是所有的中国公司,都有那么幸运,可以站在一个行业的高地上向"全球第一"的目标发动 冲锋。在那些有可能的行业里,中药应该是最被寄予厚望的一个,它发源于中国,并在这里有深厚的学科基础、消费市场及民众认同。 赵新先的三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。它曾经构筑了一个令人生畏的企业集群;它的产品曾经风靡全国;它曾经拥有3家上市公司,在连锁药店、健康 网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及。当它的冲锋最终疲软下来的时候,似乎也意味着,一场长达20年之久的世纪决胜悄然落幕, 在未来的市场上,中药可能连与西药一次势均力敌的失败机会都已经难求了。

到1988年底,南方药厂的产值就达到了18亿元,实现利税4亿元,居全国500家最大工业企 业第82位,成为当时国内知名度最髙、赢利最好的中药企业

客观地说,一直到赵新先退休的那一刻前,他一直牢牢地掌控着这家国有企业。在其后的10多年里,三九的故事如过山车般跌宕剌激,而其得失成败也可谓"成也一人,败也一人"。

至少在20世纪90年代中期之前,三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下。"三九胃泰"实在是一个太优秀和能赚钱的产品,在后来的20年里,它几乎没有太多的更新换代,每年就可以 给三九带来10亿元的销售额和上亿元的利润,在胃药市场上,没有出现过一个比它更成功的产品。"一个过于优秀的产品,常常给了企业家更多犯错误的机会。"这是所有商业规律中最让人唏嘘的一条。

据数据统计显示,三九在医药行业内的并购成功率高达70%,而非医药行业则大半以失败告 终。扩张之初,企业的负债率为19%,到1998年时,负债率已经高达80%。在第一次扩张中,三 九看上去变得兵多将广,势力遍及全国,但是没有关联度、缺乏整合的并购战略其实已经埋下了十分险恶的种子,它日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。

"公开谴责事件"让赵新先的资本扩张受到了战略上和心理上的双重打击。自此以后,"三九系"的多家上巿公司基本上失去了融资的功能。根据年报数据显示,到2002年底,三九集团的经营净 利润只有2271.3万元,资产负债率高达92%,债务总额为191亿元,资产回报率仅为0.1%。在这 种十分严峻的形势下,赵新先转变了多元化的资本扩张战略,而试图回归中药行业。然而,他的回归,仍然表现得激情无限。他提出了三九专业化的"三化战略",即"中药现代化、中医专业化、健康服务化"。

赵新先是那种颇有战略直觉的企业家。在产业的每—个转型点,他都能很早意识到,并迅速地做出反应。但他在项目的执行上则总是显得"大而不当",在一次又一次的布局和冲杀中,三九的企业规模越来越大,但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未现。在第三次扩张中,赵新先的表 现像一个巅峰已过、力不从心的老棋士,开局宏伟,中盘紊乱,尾局不堪入目。《新财经》在一篇评论中分析说:"三九的专业化战略让人疑惑,制药业属于生产领域,连锁药店业务属于流通领域, 医疗健康更侧重于服务领域,三项业务均和'医药'有关,但实质则截然不同,投资风险更大。"在某 种意义上,三九的此次专业化回归是一次缺乏深思熟虑、更具冒险性的赌博。

一样的战略,不一样的结果

2007年,陷入绝境的三九被华润收编。在过去很多年时间里,华润和三九有诸多相似之处,它们同为直属国资委的大型央企,同样是狂飙突进的并购典范,但最后的命运却大相径庭。 华润曾经是一家注册于香港的国有贸易公司,通过一系列重组,它完成了从单纯的外贸企业到多元控股集团的转型,其总资产高达1700亿港元。同样的国有企业,同样的发展背景,同样的收 购轨迹,究竟是什么样的神秘原因,毁灭了三九,却成就了华润?2001年,就在赵新先完全依靠银行贷款发动第三次扩张的时候,宁高宁领导的华润也提出了"再造华润"的发展战略:计划在未来5年内在内地投资150亿到200亿元,形成与香港华润相若的"新华润"。 在这一计划的实施过程中,华润集团将其前期已经开始收缩的数十个业务领域进一步缩减至地产、零售、微电子、电力等少数行业,并分别对应于"日用消费品制造与分销"、"地产及相关行业"和"基础设施及公共领域"三大战略投资范畴。在收缩投资"战线"的同时,华润着力于每一个投资领 域内的管理提升和价值创造,力求在"有限度相关多元化"的同时,在每一个投资领域内形成专业化的竞争力。按照宁高宁的说法,华润集团在整个发展过程中,银行负债不能超过股东资金的一半, 这也意味着"再造华润"是以自有资金为主的一次资本扩张。 不同的"资本价值观"和企业发展理念,引领着两个企业走上了各自不同的道路:在2005年面临重组时,三九旗下拥有数百家"子孙"公司,内部管理混乱,加上错综复杂的内部担保与借货,一度令债权清查陷入"迷宫"。华润集团则在2005年提前完成4年前定下的"再造华润"目标:营业额、 总资产和税前利润比2001年增长1倍;2006年再获20%以上的增长,集团营业额、总资产和税前利润分别为648亿元、1697亿元及123亿元。与规模扩张相比,更加值得关注的是,华润集团的 股本回报率持续上升,由2001年的6.6%增长至2005年的16.9%(2006年略微下降至16%)。这意 味着华润的成长不仅仅是规模扩张,更为股东创造了实实在在的价值——企业赢利能力不断提高。 在貌似相近的张战略背后,有着完全迥异的搡作理念和结果。这正如《孙子兵法》所云:"人 皆知我所以胜之形,而莫知吾所以制胜之形。"下面这篇短文为宁高宁(他于2004年12月转任中粮集团董事长)所作,题为"一样的战略, 不一样的结果"。 香港有两家公司,十几年前差别不大,公司的规模和赢利相仿。两家公司十几年来所做的事也差别不大,你做地产我也做地产,你做基建我也做基建,你做电信我也做电信。可十几年下来,两家公司差别很大:一家成了世界级的企业,另一家不仅规模小多了,而且要被迫做债务重组。但这两家公司在几乎同样的战略方向下经营出很不一样的结果却让我们思考。 战略方向当然是很重要的,特别是在行业、地域、规模、时机的选择上,决策往往是短暂的, 但影响是深远的。如果公司在前几年大量投资互联网,或者投资了后来被证明是不必要的梦想的全球卫星电话,又或者在1997年香港地产高峰期增加了大量的土地储备,这时公司要面对的麻烦是 很战略性的,战术执行层面难以解决。战略的错误可以导致公司的失败,但战略的正确却不能保证公司的成功,成功的公司一定在战 略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多,更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用,它不 仅可以执行战略,而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。像T0M.COM,它原本是一家纯互联 网公司,可它的战略在执行中优化了,才有今天的生命力。相反,因为战略与战术在不同层面上是有交叉的,其相互作用难以绝对分开,特别是公司在战略转型的时候,往往忽视对战术的执行力。 因为执行的结果不满意,又引起对战略的怀疑,甚至轻易地改变战略,这时公司不仅没有了战术,也没有了战略,没有了信心,问题就来了。 公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程,战略与战术、长期与短期、发展与稳健、 集权与放权,这些矛盾永远存在,选择永远是困难的。但这些矛盾中,矛盾的主要方面随公司发展的不同阶段而变化。当公司的战略方向逐步清晰的时候,战术的执行力就变得更重要。 我前几天去海南省,看了我们在那里的一项资产——石梅湾。那里有全世界最好的海水、沙滩、温泉、热带雨林。石梅湾还是一块处女地,我也相信未来海南一定是中国人最好的度假地方,可如 何把石梅湾做好呢?从长远战略来说,这里是没有错的;从战术执行来说,我们要面对很多的考验,它不仅要考验我们的热情投入,还要考验我们的智慧和创造力。石梅湾只是一个例子,我们所有的 工作都会长久地受到同样的考验。

【新新观察二】

三九之败,值得检讨的地方很多,一是缺乏产权背景和有效管理约束的"一人机制",二是赵新 先的冲锋式的多元化扩张。如日本战略专家大前研一所言:"中国的机会太多,以致很难有中国的 企业家专注于某个领域。其实,进入一个行业,专业化,然后全球化,这才是赚钱的唯一途径。"

TOP托普

宋如华的商业故事其实是由三个悬念构成的:

一、一个从来没有商业经验的大学教授投身商海,将以怎样的方式构筑他的商业梦想?

二、面对巨大的诱惑和凭空而降的机遇,大学教授与草莽出身的企业家是否将作出不同的抉择?

三、当公司濒临无药可救的绝境时,企业家该选择一种有尊严的失败还是自保其身?

跟无数热血的中国知识青年一样,宋如华在创业之时就将取得像比尔·盖茨般的成就视为自己的远大目标。

那个美国青年白手起家,靠一套软件系统打造出一个不可一世的商业帝国,并在将近30年的时间里一直是地球上最富有的人。这样的“美国梦”曾经激励过无数中国青年。

宋如华在某些时刻,甚至已经逼近了这个目标。他被认为是中国式比尔·盖茨的代表之一。

然而,故事最终以崩塌结束。当灾难降临的时候,当公司的最后一张底牌被猛然揭开的那一刻,所有的关注者都突然哑然失笑。

在互联网领域中失去的巨额广告费和商业自尊,宋如华从资本市场上一把抢回来了。

如果不是通过这种抽丝剥茧似的描述,对中国商业潜规则缺乏了解的人们,自然很难识破那些被光环笼罩着的神话。在2000年前后的商界,托普成了一家最耀眼、也是最神秘的“高科技概念企业”。

尽管年年凯歌高奏,可是没有人搞得清楚,托普到底是做什么的,在靠什么产业赢利。

【新新观察】大学教授出身的宋如华并非对失败毫无警觉。1997年,他专程去看望危机中的巨人集团史玉柱和南德牟其中,试图从他们那里汲取教训;他还专门研究过三株吴炳新的败局案例,认为“巨人和三株之败都是因为不懂资本经营”。然而,在托普的经营中,他在超速扩张和创造概念等方面比史玉柱、牟其中、吴炳新等人有过之而无不及,而其危机处理能力的羸弱也堪有一比。

托普的衰亡,在很大程度上是一个失去控制的案例。宋如华有惊人的创造概念、攫取资源的天赋,可是他却始终没有能够将手中的资源转化为企业的核心竞争力和抗风险力,企业也一直处在外延式的疯狂扩张中。因此,当危机突然降临的时候,庞大而缺乏整合的“商业帝国”——如他自己所说的“一群小的公司的集合”——便会可怕地摇晃,并最终失去了控制。